HANDLUNGSFELD 2: ORGANISATION

Neue Organisationsdesigns denken weniger in Kästchen und Zuständigkeiten, sondern

mehr in Chancen und Verantwortlichkeiten.

Das zweite Handlungsfeld für unternehmerisch tätige Personalverantwortliche ist das Thema "Organisation". Modernes Personalmanagement, richtig verstanden und richtig gelebt, findet in den verschiedensten Organisationen unseres Wirtschafts- und Gesellschaftssystems statt - von der staatlichen Behörde über den gemeinnützigen Verein bis hin zum gewinnorientierten Unternehmen. Organisationen sind zielorientiert, langfristig angelegt und vor allem durch Arbeitsteilung und Spezialisierung gekennzeichnet. Dabei sollen sie sowohl Stabilität als auch Flexibilität ermöglichen, was oftmals einem Spagat gleichkommt.

Peter F. Drucker hat einmal gesagt: "Organisation ist ein Mittel, die Kräfte des einzelnen zu vervielfältigen." Und auch dieser Satz stammt von ihm: "Zweck und Ziel der Organisation ist es, die Stärken der Menschen produktiv zu machen und ihre Schwächen unwesentlich." Weil die Organisation einerseits der Rahmen ist, in dem Personalmanagement stattfindet, und andererseits die Organisation durch Personalmanagement beeinflusst wird, beschäftigen wir uns damit. Dabei gilt: "structure follows strategy … and culture in between", wie ein geflügeltes Wort unter Beratern lautet. Ohne die Kenntnis der Unternehmensziele sollten wir keine Organisation bauen und gestalten, denn Organisation ist kein Selbstzweck. Zudem wird alles von der jeweiligen Unternehmenskultur - den Traditionen, Regeln und Gepflogenheiten in der Organisation - überlagert, und dies zum Teil ganz massiv.

MEGA-TRENDS im Change Management


Für alle, die sich mit Change Management-Aufgaben beschäftigen, bedeutet das aber auch, dass Trends frühzeitig erkannt werden müssen. Der Fachverband Change Management im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) e. V. hat hierfür von Januar bis Juli 2012 die aktuell wichtigsten Entwicklungen in der Organisationsentwicklung identifiziert und analysiert. Grundlage: Eine Vielzahl von Informationen aus den Projekten der von den BDU-Mitgliedern beratenen Unternehmen, die zusammengetragen und gewichtet wurden. Im Ergebnis lässt sich kurz- und mittelfristig ein Paradigmenwechsel in den Anforderungen erkennen, denen sich viele Unternehmen in Deutschland stellen müssen und für die passgenaue und erfolgversprechende Lösungen gefordert sind. Drei Mega-Trends besitzen dabei ein besonderes Gewicht: MEGA-TREND 1: Die Grenzen von Wissen, Denken und Erfahrung sind erreicht - der emotionale Faktor wird zunehmend wichtiger
Es ist zu beobachten, dass der grundsätzlich mit Veränderung einhergehende temporäre Steuerungs- und Kontrollverlust mittlerweile seIbst auf gestandene Entscheider verunsichernd wirken kann. Einzelne macht er bisweilen gar annähernd hilflos, obgleich er als solches für sie kein Novum sein dürfte. MEGA-TREND 2: Die Grundsätze von Arbeit und Kommunikation verändern sich unwiderruflich
Unternehmen müssen sich u.a. zunehmend mit der Frage des Umgangs mit sog. «Sinnüberschuss» und wachsender (Über-)Komplexität auseinandersetzen. Aufgrund von Informationsmenge, Qualität und Umschlaggeschwindigkeit wird in Unternehmen oftmals mehr Sinn erzeugt als im Rahmen unternehmenskritischer, prioritätengelenkter und zugleich mehrdimensionaler Entscheidungsnotwendigkeiten strategisch nutzbar, geschweige denn operativ für die Entscheidungsumsetzung beherrschbar gemacht werden kann. In letzter Konsequenz wird es so immer schwieriger, einen Wissensvorsprung des eigenen Unternehmens gegenüber dem Wettbewerb zu erringen (und erst recht zu erhalten). MEGA-TREND 3: Komplexität und Dynamik nehmen zu und machen organisationale Fitness (Resilienz + Wahrnehmung) zunehmend wichtiger, um wettbewerbsfähig zu bleiben
Eine durch zunehmende Dynamik bei gleichzeitig zunehmender Komplexität gekennzeichnete Unternehmensumwelt verführt Unternehmensentscheider immer häufiger zu dynamischen Einzelentscheidungen unter vermeintlichem Zugzwang, die zugunsten der Entscheidungsenergie (Machtmandat, Lösungstempo) und der linearen Erfolgserwartung der Priorisierung, Fokussierung und Komplexitätskompatibilität zu wenig Rechnung tragen.

MEGA-TREND 4:

Die Arbeitswelt und das Arbeiten selbst verändern sich, beschleunigt durch die Corona-Pandemie, in Richtung „New Work“. Wir handeln künftig mobiler, flexibler und digitaler. Zur neuen Normalität gehören virtuelles Führen ebenso wie agiles Arbeiten, flachere Hierarchien, Remote Work, neue Architekturen, künstliche Intelligenz und die weiter wachsende Bedeutung der Work-Life-Balance. Diese jüngsten Trends stellen neue Chancen und Herausforderungen für Mitarbeiter, Führungskräfte, Personalverantwortliche und das HR-Management dar.

FAZIT Bezogen auf den jeweils individuellen Entwicklungsprozess im Unternehmen sowie auf das hierfür in Anspruch genommene Beratungsangebot nimmt die Forderung nach der Messbarkeit von Erfolg zu. Unternehmensintern kommt Change Management als Querschnittdisziplin und alleinstehendes ManagementKompetenzfeld weiter aus dem Schatten allgemeinstrategischer und operativer Unternehmenssteuerungsansätze heraus. Es wird notwendiger integrativer Bestandteil des strategischen und operativen Projektmanagements, d.h. es wird eine feste Verfahrensweise innerhalb etablierter Lösungsbestrebungen etabliert. In diesem Zusammenhangwerden Unternehmen in der Art und Weise der Problemerkenntnis, Ursachenfeststellung und Lösungsentwicklung umso beratungsoffener, je existenzbedrohender ihre organisationale Ausgangssituation ist. Für die Change Management-Berater bedeutet das: Sie sind umso mehr gefordert, ihre Leistungsinhalte qualitativ anzupassen. Dies gilt in gleichem Maße für die Beratungsarchitektur, bei der individuell und abgestimmt auf den Beratungsinhalt festgelegt werden muss, in welchen Schritten (z.B. Einzelinterviews, Großgruppenkonferenzen, Pilotprojekte) und in welcher Tiefe vorgegangen werden soll.





Weiterführende und vertiefende Informationen rund um das Thema Organisation finden Sie auch auf der Homepage von Rosenberger+Company.

HR-Management auf Modernisierungskurs
11 Erfolgsfaktoren aus der Praxis für die Praxis

 

Das HR Business Partner-Konzept bleibt aktuell – nicht unbedingt in der Reinform nach Dave Ulrich, aber als Grundphilosophie für das HR-Management des Unternehmens.

 

Wir merken das an den Anmeldungszahlen für unsere Lehrgänge und Seminare. Wir stellen das aber auch in vielen Gesprächen mit Personalern und Führungskräften fest. Es ist so: Das Thema Personal hat an Bedeutung gewonnen. Vielleicht merken wir in den Firmen durch die Corona-Krise sogar im Gegenteil, dass wir mehr Solidarität und mehr Miteinander – sprich: eine einander zugewandte Kultur – benötigen. Und damit würde das Thema zusätzlich Fahrt aufnehmen.

 

Egal wie die Funktion heißt (HR Business Partner, HR-Partner, HR Leader u.a.): Die Kollegen in den Personalbereichen rücken näher ans Geschäft und an den Kunden, sie sind auf Augenhöhe mit den Top-Managern und sie sind vorausschauend unterwegs. In den letzten Monaten haben sich für mich diese elf Erfolgsfaktoren herausgeschält, die ich gern mit Ihnen teile:

 

  • Echte, systematische und zupackende Beratung leisten, entweder als Experte oder als Prozessbegleiter (Was ist das gewünschte Ergebnis? Warum machen wir das? Sind wir unbequem genug?)

  • Silodenken im Unternehmen nicht zulassen, z.B. beim übergreifenden Thema Talentmanagement

  • Das Recruiting durch die HR Business Partner strategisch steuern (neue Funktionen wie „Talent Acquisition Manager“ deuten das an)

  • Bei großen Projekten den Business Partner nicht überlasten – dafür braucht es dann ein zusätzliches Projekt Office

  • Geforderte Standards in Führung, Zusammenarbeit und für Prozesse konsequent vorleben

  • ​Im Tandem mit Anderen agieren – keine internen Grabenkämpfe veranstalten (z.B. kann der Business Partner seinen Kollegen vom Competence Center mitnehmen)

  • Achtung Zeitfresser: Den Betriebsrat mit Unterstützung vom Competence Center (z.B. „Arbeitsrecht“) bedienen

  • Nicht zu viele Aktivitäten auf einmal planen

  • Präsenz zeigen (z.B. bei Strategierunden oder in Meetings mit internen und externen Kunden)

  • Die eigene Akzeptanz und Glaubwürdigkeit als Business Partner stetig überprüfen

  • Multiplikatoren suchen und ein guter Netzwerker sein

  • Die organisatorische Aufstellung als HR ist das eine, die Durchführung durch starke Persönlichkeiten mit hoher Business- und HR-Kompetenz das andere.