HANDLUNGSFELD 4: PERSONALENTWICKLUNG

Talente suchen individuelle Gestaltungsspielräume und einen attraktiven

Unternehmenszweck.

Das vierte Handlungsfeld haben wir mit "Personalentwicklung" überschrieben. Damit sind alle Konzepte und Aktivitäten gemeint, die dazu dienen, die Anforderungen der Organisation und die Fähigkeiten, Potenziale und Leistungen der Mitarbeiter in möglichst große Überstimmung zu bringen.

Personalentwicklung muss aus einer strategischen Denkweise heraus gestaltet werden. Das heißt, wir brauchen Lern- und Bildungsziele auf Basis der Unternehmensstrategie, leiten daraus geeignete Maßnahmen und Methoden ab und messen am Ende den Erfolg - Stichwort: Bildungscontrolling. Dies alles steht und fällt wiederum mit mutigen und wirksamen Akteuren, die für ihr Thema brennen. Unser besonderes Augenmerk gilt auch beim Thema Personalentwicklung den Führungskräften. Sie sind die Schlüsselpersonen, die Personalentwicklung umsetzen. "Stärken stärken, Schwächen vernachlässigen" - Personalentwicklung wird oft mit diesem Spruch verbunden, dem Menschen meist spontan zustimmen. Dies ist allerdings zu idealistisch ausgedrückt. Warum? Es ist in Organisationen nicht möglich, nur das Gute, Wahre, Schöne zu forcieren und nur an den Stärken der Menschen zu arbeiten. Denn bestimmte Schwächen von Führungskräften, Mitarbeitern und Teams sind nicht akzeptabel, will man die Unternehmensziele konsequent erreichen.

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Führungsaufgabe Personalentwicklung

Eine Befragung zu den Herausforderungen in der Praxis

 

Die Personalentwicklung gewinnt zunehmend an Bedeutung, denn sie kann wesentlich zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens beitragen, wenn die Maßnahmen auf die Ziele und Strategien des Unternehmens ausgerichtet sind. Mit Blick auf den bestehenden Fachkräftemangel ist dabei vor allem der Aspekt relevant, dass das Angebot von Entwicklungschancen im Unternehmen die Mitarbeiterbindung positiv beeinflusst.

Die Möglichkeiten einer Führungskraft, einzelne Mitarbeiter oder ganze Teams erfolgreich zu führen und zu motivieren, können durch die Methoden der Personalentwicklung erweitert werden. Durch die größere Nähe aufgrund des gemeinsamen Arbeitsalltags haben die Führungskräfte oft einen besseren Zugang zu den Bedürfnissen, Stärken und Entwicklungsfeldern ihrer Mitarbeiter als die Personalabteilung. Deshalb ist Personalentwicklung auch eine Führungsaufgabe und sollte als Teamarbeit verschiedener Akteure betrachtet und organisiert werden.

Personalentwicklung - und das damit verbundene Lernen der Mitarbeiter - gilt als zentraler Schlüssel, um die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens zu gewährleisten. Aufgrund des kontinuierlichen Wandels und des ständigen Aufkommens neuer Themen haben Mitarbeiter immer wieder mit neuen Aufgaben und Anforderungen zu kämpfen.

In einer von Lea-Sofie Schütt im Rahmen ihrer Masterarbeit durchgeführten Befragung wurden 51 Führungskräfte unterschiedlicher Ebenen, Branchen und Unternehmensgrößen nach den Herausforderungen gefragt, die ihnen bei der Personalentwicklung begegnen. Es zeigte sich dabei, dass vor allem der Zeitfaktor eine enorme Hürde für viele Führungskräfte darstellt. Die Mehrheit der Befragten (75 Prozent) äußerte, dass sie gerne mehr Zeit hätten, um sich mit der Entwicklung und Förderung ihrer Mitarbeiter zu befassen. Fehlende Kompetenzen in der praktischen Umsetzung der Personalentwicklung stellen eine weitere Herausforderung für einen großen Teil der Führungskräfte dar.

Führungskräfte als Beteiligte der Personalentwicklung

Sowohl die Geschäftsführung als auch die Personalabteilung, die Führungskräfte und die Mitarbeiter sind an der Personalentwicklung beteiligt. Dabei hat jede Gruppe ihre eigenen Aufgaben. Ein großer Teil der Personalentwicklung stellt eine Führungsaufgabe dar. Die Führungskräfte haben die größte Nähe zu ihren Mitarbeitern und können so deren Entwicklungsbedarf realistisch einschätzen. Dies hilft dabei, frühzeitig die geeigneten Maßnahmen für die Teilnehmer zu finden.

Das Einnehmen der Rolle des Personalentwicklers ist in erster Linie eine Frage der Haltung der Führungskraft. Die Gestaltung der Entwicklung und Förderung der Mitarbeiter hängt stark davon ab, welches Menschenbild die Führungskräfte verinnerlicht haben. Die regelmäßige Selbstreflexion kann einer Führungskraft dabei helfen, ihre eigene Rolle zu erkennen und ihr Selbstbild zu schärfen, um bewusst zu agieren.

 

Den Führungskräften fehlt die Zeit

Wie bereits erwähnt, stellt die fehlende Zeit die größte Herausforderung für Führungskräfte dar. Ein Grund für das Zeitproblem könnte sein, dass die Doppelrolle von Führungskraft und Personalentwickler häufig in der Unternehmenskultur nicht verankert ist. Nach eigenen Angaben verbringen 35 Prozent der Befragten 11 bis 15 Stunden pro Woche mit Führungsarbeit inklusive Personalentwicklung. Dabei schätzen sie die von ihnen aufgewendete Zeit im Schnitt höher ein als die der anderen Führungskräfte. Die Frage danach, wie viel Zeit die Kollegen für Führungsaufgaben wie Personalentwicklung aufwenden, beantworteten die Befragten mit 4 bis 6 Stunden. Doch egal, wie viel Zeit Führungskräfte in die Führungsarbeit investieren – bei einer Sache sind sich die meisten einig: Sie haben zu wenig Zeit für Personalentwicklung.

Was für Führungskräfte die größten Hürden in der Personalentwicklung sind und wie sie überwunden werden können, finden Sie auch auf der Homepage von Rosenberger+Company.

Zeitfaktor 3

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Fehlende Anwendungskenntnisse

Vorausgegangene Studien ergaben, dass es Führungskräften häufig an den nötigen praktischen Kenntnissen in der Personalentwicklung mangelt. Dies bestätigte sich auch in der vorliegenden Befragung: Als Herausforderungen in ihrer Rolle als Personalentwickler nannten die befragten Führungskräfte neben dem Zeitfaktor auch die Transfersicherung, sowie die Auswahl und die Umsetzung geeigneter PE-Maßnahmen. All dies lässt darauf schließen, dass es den Führungskräften vor allen an praktischen Anwendungskenntnissen fehlt, denn viele der befragten Personen gaben an, die wichtigsten Instrumente der Personalentwicklung zu kennen. Um den Führungskräften das Ausfüllen ihrer Rolle als Personalentwickler zu erleichtern, müssen diese ausreichend auf ihre Aufgabe vorbereitet werden. Da Führungsaufgaben immer komplexer werden, gilt es, Maßnahmen zu ergreifen, um die Führungskräfte im Umgang mit dieser Problematik zu stärken.

 

Unternehmenskultur

Noch immer gilt die Personalentwicklung nicht flächendeckend als Teil der Führungskultur im Unternehmen. Dadurch haben die Führungskräfte zu wenig Freiräume, um dieser Aufgabe nachzugehen. Sie werden bezüglich ihrer Kenntnisse von der Unternehmensleitung, den anderen Abteilungen und den Rahmenbedingungen her nicht ausreichend unterstützt.

Dass Personalentwicklung einen enormen Beitrag zum unternehmerischen Erfolg leisten kann, ist inzwischen bekannt. Dies ist auch ein Grund, weshalb die Verankerung in der Unternehmenskultur und damit die Präsenz dieses Themas im Arbeitsalltag so wichtig sind. Wer Maßnahmen einleitet, um Entwicklung und Lernen im Unternehmen zu fördern, kann zudem zur Motivation und zur Zufriedenheit der Mitarbeiter beitragen.

Unternehmenskultur

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Die Top-Herausforderungen für Führungskräfte

  1. Zeit

  2. Transfersicherung

  3. Motivation der Mitarbeiter

  4. Auswahl geeigneter Maßnahmen/ Seminare

  5. Verankerung in der Unternehmenskultur

  6. Diversität (Alter, Geschlecht, …)

  7. den Mitarbeitern die Angst vor Veränderung nehmen/ Change Management

  8. Individualität (Wünsche und Anforderungen der Mitarbeiter)

  9. mangelnde Fähigkeiten der Führungskraft im Bereich Personalentwicklung

  10. Umsetzung

 

 

Fazit

Personalentwicklung ist als Teamaufgabe zu verstehen, die alle Beschäftigten eines Unternehmens betrifft. Hierfür müssen Voraussetzungen geschaffen werden, die das Lernen im Unternehmen ermöglichen. Durch die richtige Haltung der Führungskräfte und den strategischen Einsatz von Instrumenten der Personalentwicklung können die Mitarbeiter gezielt in ihrer Entwicklung unterstützt werden.

 

 

Quellen